HDT 05: DESARROLLO Y OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS DE ABASTECIMIENTO DE AGUA Y SANEAMIENTO¹

Prof. Eduardo Riomey Yassuda (*)
Econ. Roberto Iuni(**)

I. Introducción

En primer lugar, nuestro agradecimiento por el honor de participar de esta reunión, en la cual todos deseamos intercambiar ideas y experiencias, procurando mejorar el trabajo en pro del saneamiento básico, indispensable para nuestros pueblos.

De acuerdo con la invitación que recibimos, el tema DESARROLLO Y OPTIMIZACIÓN comprende el sector técnico, comercial, de planeamiento, de elaboración y ejecución presupuestaria, de personal, de relaciones públicas, de emisión y cobranzas cuentas, de tarifas, de licitaciones, de almacenes, y de todas las demás actividades que componen los servicios de agua y alcantarillado.

Intentaremos enfocar las directrices para la correcta gerencia, poniendo en evidencia la orientación básica, según la cual, los servicios deben rendir el máximo beneficio a la comunidad servida, con el mínimo de costo, y con el firme propósito de alcanzar un régimen de autofinanciación permanente.

Como la experiencia nos ha enseñado, si las estructuras, reglamentos y acciones ejecutivas, e cada servicio, no se sujetan a esa orientación fundamental, el correspondiente PROGRAMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA Y SANEAMIENTO padecerá, inexorablemente, de debilidad congénita, y no conseguirá obtener suficiente prestigio y autoridad frente a la opinion pública y el gobierno. No conseguirá, por ende, asegurar una adecuada estabilidad político - administrativa y económica para su proio desarrollo. 

No obstante las peculiaridades regionales, creemos que existen principios, métodos y limitaciones comunes, que condicionarán la estrategia gerencial a ser seguida en los próximos años, a fin de que los programas de la Década Internacional de Abastecimiento de Agua y Saneamiento - 1981 /1990, parobada unánimenmente por la Asamble General de las Nacional en noviembre pasado, tengan éxito en los países de este continente.

En este trabajo haremos una presentación resumida de algunos aspectos de problema, en los cuatro capítulos siguientes, a saber:

• requisitos de eficacia para el desarrollo y optimización;

• requisitos de productividad y eficiencia para el desarrollo y optimización;

• el PLANASA y la experiencia brasilera de desarrollo y optimización de recursos a nivel nacional;

• el Modelo de Desarrollo Global de la SABESP.

II La eficacia de los servicios de saneamiento básico

¿Para qué y para quién existe una empresa de servicios de agua y alcantarillado?

Es obvio que ella existe para satisfacer esa necesidad vital de la población de una ciudad, estado o país.

El resultado obtenido por la empresa en la satisfacción de esa demanda social, es lo que estamos llamando eficacia de la misma.

Tal concepto es fundamental, a pesar de parecer simple y obvio. En el encontramos, generalmente, la primera gran falla u omisión de las direcciones, al asumir la tarea de organizar y dinamizar una entidad decadente.

En las situaciones de deterioro, comúnmente encontramos dirigentes que sólo piensan en la empresa en función del usufructo económico, social o político que los cargos disponibles les puedan proporcionar. Otros, en una actitud filosófica de sobrevivencia personal, sólo se interesan por la serenidad de su sector específico de actividad, ignorando lo que pasa en los demás sectores y en el resultado global de optimización de la empresa. No es raro, tampoco, encontrar otro tipo de comportamiento ajeno de los objetivos de la empresa, representado por ciertos dirigentes de sectores técnicos que sólo piensan en el valor económico de sus salarios, o en la satisfacción intelectual que el cargo les proporciona para sus actividades académicas, enteramente volcadas hacia tecnologías de elevada sofisticación, de moda en los centros de estudio de los países ricos. Más dañino, todavía, es el fenómeno de la autovalorización de las unidades de apoyo, que generan las dificultades y costos de la llamada burocratización, enteramente insensible a los objetivos de eficacia de la empresa.

Por lo tanto, la experiencia nos indica que debemos pesar un conjunto de requisitos de eficacia, si queremos desarrollar y optimizar la gerencia de los servicios de agua y alcantarillado. Entre los aspectos que, en el actual estado de desarrollo, irán a demandar atención prioritaria en nuestro continente, pueden destacarse:

1. Los déficits que todavía existen en los servicios de agua, alcantarillado control de la polución, principalmente en las grandes concentraciones urbanas, generan una fuerte expectativa en la población, e inclusive un estado de agresividad en las comunidades políticamente activas, conscientes de sus derechos humanos. En la década 1981-1990, ese comportamiento tenderá a intensificarse, gracias a la evolución de los medios de comunicación de masa, y a los programas nacionales e internacionales de valorización social.

2. En el planeamiento gubernamental sobre los servicios y obras a ser acelerados, es preciso tener bien presente que la alternativa de "no tomar decisión" y "no invertir" equivale a decidirse por el aumento de los déficits y frustraciones de la población a menos que fuese aceptable la hipótesis de estancar el crecimiento demográfico y urbano. En esta hipótesis todavía permanecerían los déficits actuales como manifestación crónica de ineficacia.

3. Deberemos estar preparados para administrar bajo régimen de escasez de recursos financieros, durante la década que se inicia. Esto exigirá, en términos de eficacia, una aclaración y motivación continua de la opinión pública, a fin de que el gobierno y la empresa merezcan apoyo en sus programas, los cuales dependen de la comprensión y la contribución de la población, inclusive a través de tarifas más elevadas.

4. Es cada vez más notable la sagacidad del pueblo para entender y valorar la capacidad, coraje y honestidad con que el gobierno está resolviendo sus problemas fundamentales. Encuestas regulares de opinión pública, conducidas con un buen criterio como instrumento de gestión, podrán revelar puntos importantes de actuación en el perfeccionamiento continuo de los planes y programas de trabajo.

5. La inestabilidad y velocidad de mutación de los factores básicos nacionales e internacionales exige que, se incorpore una política gerencial que permita realizar la llamada "administración por sorpresas". Tal coyuntura prevalecerá por lo menos durante la primera mitad de la próxima década, y exigirá que los planes y programas se apoyen en modelos de desarrollo y estructuras institucionales simples y ágiles, cuyos puntos clave en el proceso de decisión deberán ser confiados a profesionales con experiencia y debidamente capacitados. En caso contrario, la administración estará sujeta al serio riesgo de perderse en decisiones sobre casos particulares, crecientemente desencontrados, por falta de visión sobre problemas tarifarios, oportunidades de inversiones, reajustes de precios para hacer frente a la inflación, además de otros problemas críticos referentes a la preservación y desarrollo del patrimonio humano y técnico de la propia institución, y delas entidades públicas y privadas que de ella dependen.

6. De acuerdo con las leyes que presiden el proceso democrático, considerado deseable por la sabiduría histórica de los estadistas, periódicamente el pueblo deberá ser llamado, a través del mecanismo de elección o de plebiscito para hacer una evaluación del desempeño del Gobierno y, así, para decidir sobre la prosecución o no de las respectivas políticas y directrices de acción.
   Así, los dirigentes de la empresas de abastecimiento de agua y saneamiento estarán envuelto, justa o injustamente, en la imagen producida por el resultado global de la administración pública, para la cual contribución con un aporte significativo de responsabilidad. 

7. La experiencia demuestra que existe una íntima correlación entre los ciclos de progreso de los servicios de abastecimiento de agua y saneamiento de un estado o un país, y la presencia de dirigentes eficaces, capaces de granjear prestigio o posiciones de importancia para los servicios. Entre los puntos fundamentales que han caracterizado la actuación de esos dirigentes, pueden ser destacados: 

a. Prioridad al desarrollo institucional y organizativo; 

b. Implantación de sistemas eficaces de planeamiento, programación y coordinación ejecutiva; 

c. Desarrollo de los técnicos y la tecnología apropiada, con perfeccionamiento de los programas de capacitación, al lado de la valorización de las instituciones universitarias, asociaciones profesionales, revistas técnicas, bibliotecas y laboratorios; 

d. Atención a los mecanismos de comunicación, tanto con la opinión pública como con los altos escalones políticos, administrativos y financieros;

e. Utilización adecuada de las empresas privadas y de las entidades nacionales e internacionales de cooperación. 

III. La productividad y eficiencia en los servicios de saneamiento básico 

Para efectos de este trabajo, estamos llamando productividad a la relación existente entre la cantidad de productos obtenidos, y la cantidad de recursos aplicados para su obtención. Las cantidades se expresan en sus unidades físicas, como por ejemplo, el número de conexiones de agua en funcionamiento (producto), y el número de empleados existentes en la empresa (recursos humanos).

El término eficiencia lo estamos usando para designar la relación entre el valor de los productos obtenidos, considerando sus precios, y el costo de los recursos utilizados para su producción. Se trata, por lo tanto, de una comparación entre magnitudes económicas, similar a la relación entre facturación y costos.

En la administración bajo régimen de escasez financiera e inestabilidad gerencial, los conceptos de productividad y eficiencia sintetizan un requisito de la mayor importancia en nuestros países, en el esfuerzo de desarrollo y optimización. Desde ese punto de vista, consideramos oportuno destacar los siguientes aspectos:

1. Al público usuario, lo que le interesa esencialmente es que la empresa de saneamiento básico:

1. Sea eficaz, esto es, que resuelva su problema de agua y alcantarillado en cantidad y calidad adecuada; y que,

2. Sea productiva y eficiente, esto es, que preste los servicios a costos adecuados, representados por la tarifa media de equilibrio.

2. El dirigente de una actividad sectorial puede comprometer la eficacia y la eficiencia global de la empresa, en la medida en que procure mejorar, unilateralmente, la eficiencia en su sector de trabajo. De hecho, en la secuencia de trabajos dentro de una empresa, como el producto de cada actividad sectorial es insumo para el segmento siguiente, la tentativa de bajar los costos en la primera puede traducirse en una satisfacción inadecuada de las necesidades de la actividad siguiente. Por lo tanto, es indispensable que, al lado de la eficiencia en cada sector, sea promocionada y evaluada la eficacia intersectorial. La división de responsabilidades en la empresa, mediante sectores aislados, es una de las grandes causas de problemas críticos de ineficiencia e ineficacia global. Ejemplo típico es el caso del diseño inadecuadamente "barato", preparado por técnicos sin experiencia, que provoca atrasos y costos mayores en la fase de dos a tres años de construcción, además de la ineficiencia e ineficacia en los veinte a treinta años en que la obra queda bajo la responsabilidad del sector de operación y mantenimiento. Otro ejemplo frecuente es la adopción de niveles de sofisticación tecnológica, o de inversiones inadecuadas, las cuales se muestran posteriormente totalmente ineficientes o ineficaces al ser colocadas frente a la realidad cultural de los correspondientes operadores y usuarios, o al ser analizados en términos de factibilidad financiera y tarifaría de la empresa. También, la arquitectura de los edificios para las plantas de tratamiento de agua o para sede administrativa de la empresa incluyen, frecuentemente, soluciones altamente suntuosas, cuyos costos no generan productos eficaces y representan ineficiencia, que se v a reflejar inmediatamente en la necesidad de aumentar las tarifas del servicio, causando problemas para los sectores de la empresa responsables por el planeamiento económico y por las relaciones con la opinión pública. Seminarios internos y otros instrumentos para capacitación de dirigentes podrán ser de gran valor para el desarrollo de una gestión empresarial integrada.

3. No se debe perder de vista que la productividad y eficiencia son medidas por los efectos de actividades, en las cuales hubo productos realizados y recursos consumidos. Por lo tanto, aumento de productividad y eficiencia requieren que se actúe sobre las causas. Estas se encuentran en el proceso de toma de decisión, que desencadena las acciones a ser ejecutadas en los frentes técnico, financiero, administrativo, operativo, etc. En estas condiciones, resulta necesario estudiar las probables situaciones futuras y formular los modelos de comportamiento apropiados para la empresa a largo, mediano y corto plazo. Así, el planeamiento estratégico y táctico se coloca entre las medidas imprescindible para la optimización de los resultados sectoriales y globales de la empresa.

4. En el planeamiento de la gestión empresarial, se deberá dedicar especial atención a la definición de políticas para el uso de recursos ejecutivos propios, en lugar de la posible contratación de empresas privadas especializadas. La experiencia muestra que la eficiencia probable, conseguida a corto plazo, es superada al poco tiempo por la improductividad generada por las estructuras fijas de personal e instalaciones.

5. Cabe destacar, todavía, el papel que el desarrollo institucional y la capacitación pueden desempeñar en la optimización gerencial de una empresa, ya que la productividad y la eficiencia dependen directamente de la adecuación de los recursos humanos a las necesidades de la organización.

6. Finalmente, en esta síntesis de aspectos relevantes, nos parece oportuno recordar que, en términos nacionales e internacionales, frente a la prioridad que los países miembros de la ONU establecieron para el decenio 1981-1990, será deseable, también una evaluación global de los recursos financieros que podrían ser liberados para abastecimiento de agua y saneamiento, por medio de la fusión, extinción o perfeccionamiento de órganos y programas ineficientes, ineficaces o de menor prioridad.

IV. EL PLANASA y la experiencia brasilera de desarrollo y optimización a nivel nacional.

Para los habitantes de las ciudades brasileras, salvo raras excepciones, el estancamiento y el descuido en los servicios de agua y alcantarillado constituyeron, hasta hace poco tiempo, uno de los principales factores de malestar contra la administración pública, además de ser una de las mayores causas de sufrimiento diario para la población.

Por otro lado, para las autoridades gubernamentales, los servicios de agua potable y alcantarillado generalmente eran considerados prioritarios, en vista de su evidente significado sanitario, económico y social. Mientras tanto, era inevitable reconocer la crónica deficiencia de los servicios, pues las oficinas o departamentos públicos de agua y alcantarillado no disponían delos recursos financieros y operativos necesarios para los voluminosos proyectos a ser planeados y construidos. Tampoco tenían organización estructural y métodos de trabajo capaces de asegurar una tradición de calidad en la operación, manutención y demás actividades ejecutivas necesarias para la administración de estos complejos sistemas. Por ejemplo, era notable la precariedad de los servicios prestados por el numero personal destinado a atender al público en las cuestiones de conexiones

De agua, reparación de fugas en las calles, cobro de cuentas, interrupción del tránsito para excavación de zanja, etc. también eran muchos los casos de resultados técnicos o financieros desastrosos, producto de criterios inadecuados para la contratación de estudios, proyectos y obras.

Los problemas urbanos de agua y alcantarillado incluíanse, así, dentro del conjunto de círculos viciosos en que se debatía la nación:

Definir e implantar una política de gobierno que fuese capaz de introducir un programa realista y objetivo, quebrando ese círculo vicioso, era, por lo tanto, una de las muchas medidas revolucionarias necesarias para sacar al país del enmarañado camino del subdesarrollo. Esto es lo que fue desencadenado en casi todos los estados brasileros, en particular en el estado de Sao Paulo, a través de la posición del liderazgo asumida por importantes equipos de técnicos y administrativos.

Así, los numerosos sistemas de abastecimiento de agua y alcantarillado que están siendo implantados en nuestras ciudades representan, en términos de obras públicas, un ejemplo positivo de resultados producidos por reformas profundas, introducidas en el país a partir de 1996, y que dieron origen al PLAN NACIONAL DE SANEAMIENTO BASICO - PLANASA. Para su formulación e implantación fue decisiva la actuación de un equipo organizado en el PNH - Banco Nacional de la vivienda.

Durante más de diez años de trabajo, con ejemplar continuidad gerencial, el PLANASA fue siendo perfeccionado por las sucesivas administraciones del país. Hoy en día, representa un valioso instrumento de gestión capaz de optimizar la utilización de recursos federales, estaduales y municipales, complementados con recursos internacionales.

En su fase inicial, el PLANASA estuvo volcado, principalmente, hacia sus metas de eficacia, fijando porcentajes de la población a ser servida, y procurando tornar viables financiera y técnicamente, la implantación y la operación de los servicios, tanto en las regiones ticas como en las regiones más pobres del país. Además, en cada región el PLANASA estableció mecanismos de optimización tarifaría capaces de asegurar la viabilidad de los servicios, tanto en las ciudades medianas y grandes, como en las pequeñas comunidades situadas en la zona rural.

En el período 1968/1978, las inversiones del PLANASA en servicios de abastecimiento de agua y de alcantarillado totalizaron u valor equivalente a cerca de 3,000 millones de dólares. Para el bieneio 1979/1980, las inversiones programadas suman el equivalente de 1,500 millones de dólares (^* ), aproximadamente, y a pasar de parecer elevadas representan, en realidad, apenas el 1% del Producto Interno Bruto del Brasil en 1979.-

Ultimamente, en su nueva fase de desarrollo, el PLANASA está promoviendo un importante programa de perfeccionamiento de los servicios de agua y de alcantarillado en el Brasil, a través de metas de desarrollo institucional, caracterizadas por indicadores de productividad y eficiencia.

En síntesis, las principales políticas y directrices sucesivamente adoptadas en la definición e implantación del PLANASA, son las siguientes:

1. La creación a nivel federal, en 1966, de un sistema automático de ahorro denominado Fondo de Garantía por Tiempo de Servicio (FGTS), administrado por el BNH - Banco Nacional de la Vivienda, vinculado al Ministerio del Interior.

2. La utilización de esos voluminosos recursos, generados por el ahorro de la clase trabajadora, a partir de 1968, para inversiones en programas de abastecimiento de agua y saneamiento, con objetivos sociales y económicos;

3. la creación del SFS - Sistema Financiero de Saneamiento por el BNH, basado en un conjunción de recursos y esfuerzos de los gobiernos federal, estaduales y municipales, con creciente descentralización ejecutiva a nivel estadual;

4. la creación de un Fondo Rotatorio en cada estado (Fae) destinado a tornar autofinanciables, a lo largo del tiempo, a los programas de agua ya alcantarillado, adoptándose para eso la orientación de proveer recursos del Fondo a los programas, mediante endeudamiento, con financiación del 50% de las inversiones por el BNH y 50% por el FAE,

5. La utilización temporal de recursos del Tesoro del Estado, en la fase de formación del Fondo, hasta el límite máximo anual de 5% de la recaudación impositiva estadual:

6. la creación de una infraestructura ejecutiva en cada estado, representada por una compañía estadual de saneamiento básico y por un agente financiero y estor del FAE.

7. la creación de una infraestructura técnica y tecnológica a nivel regional , formada por órganos especializados en análisis de proyectos, supervisión de obras y control de calidad, como la CETESB, y para investigación y adiestramiento, tanto técnico como gerencia, contando para eso con el trabajo de la ABES, de la OPS/OMS, de a CETESB, d ella FEEMa, de la CETEC, de las universidades y de otras entidades públicas y privadas.

8. La viabilización global del PLANASA en el país, por medio de la compensación de los costos financieros entre las empresas estaduales, escalonando el interés de los préstamos del BNH entre 2 y 7% de acuerdo con la capacidad económica de cada estado, medida por su ingreso "per cápita" medio;.

9. la viabilización de las empresas de saneamiento básico en cada estado, al obligar a atender tanto los casos fáciles como los difíciles, mediante compensación interna de resultados entre las ciudades, de forma similar a lo que es hecho por las empresas de electricidad, teléfonos y por las propias industrias privadas;

10. la viabilización social de los servicios de agua y alcantarillado, con la introducción de una estructura tarifaria basada en criterios sociales, estableciéndose un valor tope para los pequeños consumidores, y compensándose los resultados en los grandes consumidores; de acuerdo a un estudio que está siendo desarrollado en la SABESP, el cumplimiento del objetivo económica de proveer de agua y tratar los efluentes de los grandes consumidores comerciales e industriales, sacando provecho de la economía de escala, que permita dar ventajas a las empresas privadas, y resultados beneficiosos para la viabilización de la tarifa de equilibrio de la compañía de saneamiento básico;

11. la viabilización de los servicios en las comunidades de la zona rural, con población inferior a 5,000 habitantes, a través del estudio y la implantación de normas técnicas y financieras mas accesibles,con substanciales en el llamado Programa de Abastecimiento de Agua para Pequeñas Comunidades;

12. la consolidación institucional de la experiencia adquirida en los diez años del PLANASA, con la Exposición de Motivos Interministerial 024/78 de los Ministros de Estado de Hacienda, del Interior, y del jefe de la Secretaría de Planeamiento de la Presidencia de la República, dando origen a la Ley 6.528, aprobada por el Congreso Nacional y sancionada por el Presidente de la República, el 11 de en mayo de 1978;

13. la consolidación de normas para desarrollo y optimización de los servicios cubiertos por el PLANASA, por medio del Decreto Federal No. 82.578, del 6 de noviembre de 1978 que, entre otros puntos:
    - estableció criterios racionales para el sistema de tarifas, permitiendo su utilización como instrumento para la gestión eficaz y eficiente, mediante el análisis de modelos de viabilidad global (*);
    - definió un sistema de coordinación y un sistema de control externo para asegurar la gestión eficaz y eficiente de las compañías estaduales de saneamiento básico, dando al BNH un importante papel de liderazgo en e cumplimiento de estos objetivos;
    - exigió que cada compañía tenga un programa gradual y contínuo de perfeccionamiento institucional y desarrollo económico9, que le permita alcanzar, con plazo hasta 1983, su condición mínima de viabilidad establecida en la legislación (Retorno de la Inversión igual al Servicio de la Deuda);

14. la imposición de medidas restrictivas contra la improductividad, basadas en el citado Decreto 82.587, como el caso del Documento Oficial GM-0142, del l7 de octubre de 1980, del Ministerio del Interior, por el cuál, considerando que el control de los gastos de las compañías estaduales de saneamiento básico " es una medida obligatoria, para evitar que sean transferidos al usuario gastos prescindibles", fue establecido que:
    - "en la determinación de las tarifas de saneamiento básico, no serán incluidos los gastos incurridos con empleados de las compañías estaduales de saneamiento básico que, pagados por éstas, estén a diposición de otros órganos, así como los gastos de personal en valor superior al que sea determinado por el Banco Nacional de la Vivienda.

15. la creación del Subprograma de Desarrollo Institucional de las Compañías Estaduales de Saneamiento – PRODISAN, por medio de la Resolución No. 29 de 1979 del BNH, definiendo una línea de financiación para Desarrollo Institucional, considerado como inversión.

Para los próximos años, es de esperar que los programas de saneamiento básico en el Brasil continúen recibiendo apoyo, ya que el aspecto social está mereciendo especial prioridad, tanto a nivel federal como estadual.

Los beneficios proporcionados por las inversiones en servicios de saneamiento básico representan una mejoría de las condiciones de vida, equivaliendo a un salario indirecto, inclusive con la aplicación de tarifas subsidiadas por las regiones de mayor ingreso "per cápita".

V. El modelo de desarrollo global de la SABESP

La Compañía de Saneamiento Básico del Estado de Sao Paulo – SABESP, implantó y viene perfeccionado progresivamente desde 1977, su llamado PDD/EVG – Plan Director de Desarrollo y Estudio de Viabilidad Global (^*). Este modelo global cumple los objetivos y metas establecidos por el PLANASA – Plan Nacional de Saneamiento Básico, y representa una síntesis del Planteamientio Gerencial integrado de la empresa.

El mismo define la política de inversiones y sirve de base para la elaboración del presupuesto plurianual y del presupuesto para el año siguiente, además de orientar los programas destinados a aumentar la eficacia, productividad y eficiencia de la Compañía. Una metología similar ya fue aplicada anteriormente en el sector eléctrico, con excelentes resultados (^**).

Es obvia la importancia de ese sistema de planeamiento, al considerar

la responsabilidad social y económica de la Compañía, que tiene la misión de resolver uno de los mayores y más complejos problemas del Estado. Contando con la capacidad de trabajo de aproximadamente 20 mil empleados, la SABESP puede ser clasificada como la 12ª empresa más grande del brasil (^***).

La ilustración 1 muestra los principales módulos que componen el Sistema de Gestión implantado en la SABESP, presentando con mayor detalle los mecanismos de planteamiento estratégico y táctico, así como el de seguimiento y control.

En la ilustración 2, el análisis sistemático aplicado en el módulo denominado "Estudio de Viabilidad Global (EVG)", es mostrado a través de los principales componentes que intervienen en el proceso de optimización de los factores de eficacia, productividad y eficiencia, conduciendo al precio final a ser cobrado a los usuarios.

A continuación, se presentan algunos datos sobre el PDD/EVG de la SABESP, en su forma actualizada en 1980 y aprobada por el BNH. Para facilidad de comunicación, en la presente reunión internacional las magnitudes en cruzeiros están siendo expresadas en su equivalente en dólares.

Cuadro 1. Población urbana servida en el área de concesión de la SABESP

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PLAN DIRECTOR DE DESARROLLO - PDD		PLANEAMIENTO TACTICO EJECUCION CONTROL
			PROGRAMA DE LAS DIRECTORIAS Ejemplos : - Adhesiones de Municipios - Elaboración de proyectos - Contratación de préstamos - Ejecución de obras - Expansión de conexiones - Utilización de las plantas recuperadoras de calidad de agua. -Adiestramiento - Aumento de productividad - Control de pérdidas - Absorción del mercado de grandes consumidores - Optimización de las inversiones. - Suministros		Presupuesto		Unidades de la SABESP		Sistema de seguimiento y control

(*) Conexiones de agua + equivalente de  alcantarillado

(*) de acuerdo con la legislación tarifaría, la autofinanciación de la compañía de saneamiento básico ocurre cuando la facturación, menos los gastos de explotación y la depreciación, producen un saldo suficiente para cubrir el servicio de la deuda (intereses + amortizaciones de los prestamos.

(*) tasa de remuneración de las inversiones de 9%

Cuadro 9. Análisis de sensibilidad para la tarifa media en el caso de que
no se cumplan las metas de productividad y eficiencia

Ilustración 3. Evolución del abastecimiento de agua y de la mortalidad
infantil en la región metropolitana de Sao paulo

Ilustración 4. Evolución económica de la SABESP